現在我們所見到的,上游有配件企業聯盟,供應聯盟,中游有成品生產企業聯盟,下游有經銷商聯盟,采購聯盟。但并不是所有的聯盟都是一帆風順地走下去,甚至有些是半路夭折,特別是成品生產企業聯盟,此類情況尤甚,究其原因,有以下幾點:
一是,聯盟運作思路不明確。聯盟建立了,建立之后如何運作,如何推廣,聯盟成員的加入和退出機制如何,聯盟建立的初期做什么,中期做什么,后期做什么,都沒有明確的思路,導致加入的成員不知道自己該做什么,怎么配合聯盟,加入和不加入感覺沒什么區別,反而浪費了些時間和精力,最終只能不歡而散。
二是,聯盟成員參差不齊。這里有兩方面,一是成員實力不匹配,有些無法完全達到聯盟要求,比如企業產值,個人思維,企業自身配套等,不在一個層次;另一方面是成員產品定位不同,高中低都有,但不要忽視一個問題,高中低檔次的產品分別要用不同的運作方式,如果全部統一用同樣的營銷和推廣方式,肯定不能達到預期效果。
三是,聯盟成員不齊心。加入聯盟的人互相不了解,也有很多人只想利用聯盟資源,而自己不想拿出自己的資源共享,只想獲得,不想付出,這樣的成員只要進入聯盟,必然會影響其他成員心態,聯盟的結果可想而知。
說了這么多,只是說了聯盟的問題,那聯盟的方式就不可行嗎?當然不是!我個人認為短期內,小聯盟是一條不錯的路。
小聯盟首先是成員人數要少,5-7家企業比較合適,最多不要超10家。人少,首先容易溝通,也容易互相了解,當然,這幾家企業也要滿足這樣幾個條件:
一是產品定位要相同。
比如說,高檔就全部高檔,低檔就全部低檔,這樣所針對的客戶群是一致的,推廣就會有指向性和明確性,效果會立竿見影。當然,產品類別要有所區別。
二是思維理念要一致。
這也是聯盟的根本,思維和理念不一致的堅決不要整合到一起,整合到一起反而會弊大于利。
三是要有全能型操盤手。
要對營銷,產品,市場都有一定的了解。
只要能滿足以上三點要求,小聯盟的方式肯定會發揮出超乎想象的作用。