現在我們所見到的，上游有配件企業聯盟，供應聯盟，中游有成品生產企業聯盟，下游有經銷商聯盟，采購聯盟。但并不是所有的聯盟都是一帆風順地走下去，甚至有些是半路夭折，特別是成品生產企業聯盟，此類情況尤甚，究其原因，有以下幾點：
一是，聯盟運作思路不明確。聯盟建立了，建立之后如何運作，如何推廣，聯盟成員的加入和退出機制如何，聯盟建立的初期做什么，中期做什么，后期做什么，都沒有明確的思路，導致加入的成員不知道自己該做什么，怎么配合聯盟，加入和不加入感覺沒什么區別，反而浪費了些時間和精力，最終只能不歡而散。
二是，聯盟成員參差不齊。這里有兩方面，一是成員實力不匹配，有些無法完全達到聯盟要求，比如企業產值，個人思維，企業自身配套等，不在一個層次；另一方面是成員產品定位不同，高中低都有，但不要忽視一個問題，高中低檔次的產品分別要用不同的運作方式，如果全部統一用同樣的營銷和推廣方式，肯定不能達到預期效果。
三是，聯盟成員不齊心。加入聯盟的人互相不了解，也有很多人只想利用聯盟資源，而自己不想拿出自己的資源共享，只想獲得，不想付出，這樣的成員只要進入聯盟，必然會影響其他成員心態，聯盟的結果可想而知。
說了這么多，只是說了聯盟的問題，那聯盟的方式就不可行嗎？當然不是！我個人認為短期內，小聯盟是一條不錯的路。
小聯盟首先是成員人數要少，5-7家企業比較合適，最多不要超10家。人少，首先容易溝通，也容易互相了解，當然，這幾家企業也要滿足這樣幾個條件：
一是產品定位要相同。
比如說，高檔就全部高檔，低檔就全部低檔，這樣所針對的客戶群是一致的，推廣就會有指向性和明確性，效果會立竿見影。當然，產品類別要有所區別。
二是思維理念要一致。
這也是聯盟的根本，思維和理念不一致的堅決不要整合到一起，整合到一起反而會弊大于利。
三是要有全能型操盤手。
要對營銷，產品，市場都有一定的了解。
只要能滿足以上三點要求，小聯盟的方式肯定會發揮出超乎想象的作用。
